Stratégie
Comment tester une idée de startup ?
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Vous pensez avoir trouvé l’idée de startup du siècle ? L’instinct ne suffit bien sûr pas à valider le potentiel de croissance et de pérennité d’une startup. Seule l’exécution et les premières ventes permettent de réellement statuer sur la viabilité d’un projet.
Bien heureusement, plusieurs modèles existent pour s’assurer de la pertinence d’un projet et ne pas partir bille en tête dans la mauvaise direction. Je vous explique comment estimer si une idée de startup a du potentiel ou non.
Le plus simple consiste à passer son idée au crible de plusieurs questions :
Attention cependant à ne pas écarter trop vite des idées pertinentes sous l’effet d’une bulle filtrante personnelle. Il en existe quatre principales :
Si votre projet de startup coche toutes les cases, c’est que vous êtes sur la bonne voie et qu’il ne reste plus qu’à se lancer. Car une idée, aussi bonne soit-elle, ne vaut rien sans exécution. C’est pourquoi les entrepreneurs préfèrent parler de vision plutôt que d’idée, et que rien ne vaut l’itération pour commencer à tester le potentiel de viabilité financière de cette vision.
Essayer, apprendre, corriger, et recommencer. C’est en synthèse les enseignements que l’on peut tirer du livre The Lean Startup, de l’entrepreneur américain Eric Ries. Sa méthode, aujourd’hui très largement popularisée, a été avant tout pensée pour raccourcir au maximum le temps de création de l’entreprise pour confronter au plus vite son produit à la réalité économique du marché.
Il n’est alors plus question, dans une certaine mesure, de réfléchir avant d’agir. Seuls les retours terrain permettent d’alimenter la réflexion stratégique et les “pivots” successifs qui permettront d’arriver à un modèle viable. La logique derrière cette approche est simple : pour les prises de décisions réversibles, le plus gros risque est de ne pas aller assez vite. Pour celles qui ne le sont pas, le risque est d’aller trop vite.
“Les startup qui réussissent sont celles qui ont réussi à itérer suffisamment de fois avant de manquer de ressource”, Ash Maurya, créateur du Lean Canvas
L’identification des besoins de vos futurs clients, de vos éléments différenciants, de votre valeur ajoutée et enfin de votre cible doit être votre priorité initiale.
Cela signifie d’écouter ses clients parler de leurs problèmes avant de leur présenter votre solution - car une bonne idée peut rapidement briguer la conversation et l’enthousiasme n’est pas une expression des besoins. Mettez donc un point d’honneur à privilégier les questions ouvertes, et tentez de déceler dans les réponses des cohérences et des modèles récurrents.
Sur la base de ces 1er éléments, il vous faudra ensuite chiffrer le coût du problème que vous souhaitez résoudre (coût humain, financier, baisse de productivité, absence d’outil…). Pour ce faire, rien ne vaut de la donnée qualifiée, et en quantité suffisante pour que votre échantillon soit représentatif. Cinq entretiens avec des interlocuteurs cœur de cible ne suffiront probablement pas. Classiquement, une cinquantaine serait une bonne base de départ pour commencer à réellement comprendre les besoins en question.
Votre travail sera de formuler au mieux, à force d’itération, la principale valeur ajoutée de votre offre en fonction du problème qu’elle adresse. Il ne s’agit pas de votre élément différenciant, qui pour sa part sera ce qui vous démarquera de vos concurrents (modèle économique, outil numérique…).
L’identification de votre cœur de cible se devra d’être le plus spécifique possible pour favoriser l’adoption de votre solution. Un produit qui parle à tout le monde ne parle à personne, et vos messages auront beaucoup plus de chances d’être entendus s’ils s’adressent à un public précis et bien défini.
C’est le moment de parler de votre projet, au plus de personnes possible. Et particulièrement à votre cœur de cible. Prudence cependant, le feedback est précieux, mais il faut savoir le trier intelligemment.
Vos proches auront naturellement un biais d’affect important, et vous diront avant tout ce qu’ils pensent que vous souhaitez entendre. Les financiers, quant à eux, ont trop d’aversion au risque.
Seuls les retours que vous jugerez pertinents mériteront d’alimenter votre stratégie d’adaptation et de commencer à définir les contours de votre MVP.
“Si vous n’avez pas honte de votre V1, c’est que vous l’avez lancé trop tard” Reid Hoffman, fondateur de Linkedin.
Cette première version de votre produit ne devra en aucun cas être parfaite ! Dans une logique lean, on ne la lance jamais trop tôt. L’objectif est de mettre rapidement entre les mains de vos clients un produit ou un service qui n’intègre que votre fonctionnalité clé, pour continuer d’adapter votre offre et votre business model tout en alimentant votre feuille de route avec du feedback de qualité.
Pour un coût de développement minimal, ce MVP sera votre meilleur atout pour confirmer ou infirmer vos postulats de départs et recentrer votre démarche d’itération sur votre produit.
Tout dans votre démarche doit faciliter la conversion de vos premiers utilisateurs en premiers clients, car l’acte d’achat est, finalement, la seule véritable preuve de la pertinence de votre offre.
Pour générer facilement des dizaines de projets potentiels et se lancer rapidement, vous pouvez aussi lire notre article sur “Comment trouver une bonne idée de startup”.
